Holakrácia

A holakráciában (amely korunk talán leginnovatívabb és egyben szakmailag legizgalmasabb vezetési és szervezeti megoldása) nincs klasszikus értelemben vett szervezeti hierarchia, azaz nincs piramisszerű cégstruktúra, annak tetején főnökökkel és alján beosztottakkal; nincsenek bebetonozott munkakörök, részletekben elvesző, mégsem teljeskörű munkaköri leírások; és nincsenek mindezeket megjelenítő szervezeti ábrák, illetve organigramok sem.

A holakráciában a bürokratikus előírások kielégítése helyett egyértelműen és célszerűen az elvégzendő munka köré szerveződnek a különféle teamek, munkaközösségek, csoportok, csoportosulások, amelyek mindegyikének van, persze, belső szervezeti struktúrája, elhatárolódva egymástól, mintegy keretezve a felelősségi-, a hatás-, a feladatköröket, és a koordinációs mechanizmusokat. Ezek a struktúrák, azonban, nem egy életre (a munkaviszony végéig), hanem csak az elvégzendő feladat befejezéséig, az adott megbízatás, felhatalmazás teljesítéséig szólnak. Az együtt dolgozókat összefogó csoportosulások se nem fixek, se nem kizárólagosak, és a dolgozók bennük betöltött szerepe sem feltétlenül mindig ugyanaz. Sőt, jellemzően több, más-más funkciót betöltő feladatkörökben, akár több csapatban egyszerre dolgoznak a munkavállalók, újabb és újabb kompetenciáikat használva vagy épp domborítva ki a munkavégzés során.

Mivel a holakratikus szervezetekben nincsenek klasszikus értelemben vett főnökök és beosztottak, utasítások és szabályozások, pozíciók és munkaköri leírások ezért

• az empowerment alapú, azaz bizalomra-felhatalmazásra-felelősségvállalásra épülő a vállalati kultúra;
• a dolgozóknak önirányított (önálló) a munkavégzése, szükségszerűen rugalmas az együttműködése, a problémák közös megoldása;
• valódi a tudás, a tapasztalat, a kreativitás és az innováció érvényre jutása;
• elmélyül a motiváció és az elköteleződés;
• a hierarchikus szervezet megkötöttségeitől (de egyben a biztonságérzettől is!) történő felszabadulás, vagy ha úgy tetszik megszabadulás a jellemző.

• Nem túl nagy cégméret: nagyvállalati környezetben, ahol már horizontálisan és vertikálisan is nagy hierarchikus szervezet alakult ki, kevésbé vagy semennyire sem tud működni a holakrácia. Ez persze nem zárja ki, hogy egy giga szervezeten belül ne jöhetnének létre eredményes holakratikus (projekt)szerveződések;
• Erős szervezeti kultúra és értékrend. Annak érdekében, hogy a holakráciára jellemző lapos szervezet, illetve az alulszabályozottság (a nagyfokú szabadság) ne csapjon át anarchiába, káoszba vagy szervezetlenségbe, a holakratikus szervezeti kultúrának és az azt keretező alap-érték-rendnek igen erős lábakon kell állnia, az érintett munkatársak mély meggyőződéséből kell fakadnia;
• Atipikus kiválasztás: a holakráciában fokozottan kell bízni és támaszkodni a (munka)társakra, így nagyon fontos, hogy az arra legalkalmasabb emberek kerüljenek a holakratikus szervezetbe, amelyet azonban – mármint egy új munkatárs kiválasztását – általában nem a HR osztály többkörös interjúztatási és szelektációs maceráit követően követik el, hanem maguk a munkatársak döntik el, sokszor csak a „tudunk-e/akarunk-e a pályázóval együtt dolgozni” alapon;
• Tudatos, rendszeres, sőt állandó, kétirányú belső kommunikáció, általában a közösségi média kommunikációs megoldásait használva;
• A permanens jövés-menés elfogadása. A fluktuáció, a migráció, a szervezet állandó mozgásbanlevése a holakráciában nem ördögi machináció vagy árulás, épp ellenkezőleg: elvárt és szükségszerű magatartási forma;
• Gyakorlati - nem csak látszólagos - kompetencia-menedzsment. mivel a holakrácia az empowerment-re épül, ezért az asszertivitás, önálló munkavégzés, felelősségvállalás, rugalmasság, kognitív problémamegoldás, olyan kompetenciák, amely megléte alapvető fontosságú az ilyen típusú szervezetekben.

• A szervezeti bürokrácia és adminisztráció (no meg annak költsége) radikálisan csökken.
• Agilis(abb) szervezeti kultúra alakul ki: rugalmasabb, kreatívabb, innovatívabb attitűd nyer teret, amellyel gyorsabban és hatékonyabban képes a szervezet a külső változásokra reagálni.
• A döntéshozatalhoz, illetve a megbízások teljesítéséhez szükséges időtartam csökken; 
• A folyamatosan változó, lapos feladatközpontú szerveződések, valódi tanulószervezetként működnek, amelyek önmagukat fejlesztik.
• Nő az elköteleződés (nem feltétlenül a „cég” vagy a "tulajdonos", hanem a „feladat” vagy a „munkaközösség” iránt), hiszen a munkavégzés feltételeivel sokkal jobban lehet azonosulni, ha azok nem felülről érkeznek, hanem mindenki részt vehet a kialakításukban, valamint mindenkire azonos módon vonatkoznak. Ráadásul az elvégzendő feladatokat (feladatköröket) az aktuális munkára szabják, így mindenki a neki legjobban megfelelő szerepet, feladatkört töltheti be, tevékenységeket végezheti el, ráadásul annyit, amennyit „elbír”, illetve el akar bírni. 
• A horizontális és vertikális strukturális falak nélkül az együtt dolgozó munkatársak jobban átlátják a piaci viszonyokat, a belső folyamatokat, a döntéshozatali mechanizmusokat, ezáltal pedig a szinergikus működés kialakulásának valószínűsége is jelentősen nő.